Caso É de Lei

por | abr 5, 2020 | Estudos de Caso, Novidades

Treinamento em Lideranças Sociocráticas (SOLT 4)

Círculo de ESTUDO DE CASO:

Alcineide Magalhães

Anna Carolina Campagnac

Angela Neiva de Mattos

Felipe Novaes Rocha

Fernanda Lenz 

Ingrid Silveira 

Mariana Gonçalez 

Ricardo Barcellos

O case “É de Lei” já tem um longo e bem-sucedido caminho percorrido em mais de vinte anos de existência e desenvolvimento de projetos sociais ligados ao tratamento mais humanizado ao usuário de drogas. É uma organização da sociedade civil sem fins lucrativos que se dedica a redução de danos causados pelo uso de drogas através, dentre outras ações, de incentivo a mudanças culturais e redução do preconceito associado a esses temas. Atua através de projetos, capacitações, organização de eventos e espaços de convívio, tendo já recebidos diversos prêmios.

 

Tem como missão “cocriar e disseminar referências e práticas de cuidados e estratégias de redução de danos a partir da atuação junto às pessoas que usam drogas, às que trabalham na rede intersetorial, à academia e à gestão pública, visando incidência política que transforme a lógica da guerra às pessoas”. Suas ações estão voltadas para o desenvolvimento da cidadania e para a defesa dos Direitos Humanos de pessoas que usam drogas, sobretudo em contextos de vulnerabilidade, conforme definido em seu site.

Em 2017, a organização sentiu a necessidade de buscar uma consultoria externa para auxiliar no processo de mudança de um estágio de “adolescência” para um maior amadurecimento das práticas de governança e autogestão que fossem consistentes e coerentes com a sua identidade e missão. 

Foram buscados conceitos dentro da Sociocracia 3.0 (S3) e elementos de Holocracia e de Organizações Orgânicas (O2). Nesse processo de aperfeiçoamento das práticas de governança e autogestão, foram articulados os conceitos de “tensões” como necessidades subjetivas que instigam os participantes a desenhar os “drivers” (objetivos) de forma mais clara. Drivers que os integrantes vêm, nos últimos anos, buscando resolver dentro dos conceitos da Sociocracia através da definição de círculos operacionais, propósitos, papéis e acordos. 

No início dessa fase de realinhamento de propósitos, o grupo contava com 15 pessoas movidas por uma vontade muito grande de seguir trabalhando consistentemente nessa missão social, mas que se ressentiam de uma metodologia que facilitasse os processos internos de tomada de decisão. Nesse momento de introspecção, de olhar para dentro da organização, surgiram várias luzes e sombras apontadas pelos participantes:

 

  • O desejo de poder dedicar mais tempo ao trabalho da organização, sem depender de outros meios de sustento. 
  • De ter uma nova sede mais adequada ao projeto.
  • Uma certa resiliência em relação a essa falta de infraestrutura. 
  • Cumplicidade e sinergia da equipe em momentos de enfrentar dificuldades e de celebrar os grandes feitos. 
  • O reconhecimento da inovação, da abordagem, e a potência das ações empreendidas para influenciar a sociedade como um todo e atingir as políticas públicas. 
  • Necessidade de conciliar autonomia, comprometimento e companheirismo da equipe com profissionalismo. 
  • Liberdade de atuação de cada pessoa e desenvolvimento das habilidades individuais, mas com espaço para otimizar o uso dos recursos do grupo. 
  • A reputação do É DE LEI é o que atrai talentos e a liberdade de ação é o que os mantém.

 

A partir dessa ajuda externa, os participantes puderam identificar que o grupo, felizmente, estava olhando na mesma direção. Adquiriram maior clareza em relação à verdadeira missão da organização e a relevância do papel desempenhado por cada um dos membros. Da mesma forma, os participantes demonstraram ter maior domínio das suas responsabilidades individuais e uma maior conscientização de que deveriam dar mais autonomia aos papéis de acordo com os diferentes domínios definidos pelo grupo. 

 

O grupo diagnosticou que antes as decisões eram tomadas sempre de forma coletiva, o que tirava agilidade do processo decisório. Foram aprofundados esses pontos através da assessoria externa que ajudou na diluição do poder de decisão e ganho de eficiência e  autonomia de cada papel. 

Em relação à geração de resultado de cada ação ou projeto, ficou claro também que havia potencial de melhorar o ganho de eficácia dos trabalhos da organização como um todo. Para isso, os participantes chegaram à conclusão de que era vital aprimorar os modelos de governança e de tomada de decisão para tornar todos esses processos mais fluidos.

Uma das formas encontradas para iniciar esse realinhamento de propósitos e novos domínios foi resgatar e celebrar a história da instituição com toda a equipe e repactuar seus valores. Foi avaliado e celebrado o caminho percorrido por aquela “jovem de 18 anos” que estava entrando numa fase mais madura da sua existência.  Foi reconhecido pelos participantes e honrado o conhecimento adquirido, os êxitos alcançados e o reconhecimento externo obtido pelo É DE LEI. 

Enfim, esse processo retrospectivo, de auto-conhecimento e reconhecimento dessa trajetória ajudou os participantes a honrar, limpar e fertilizar o campo para as novas mudanças que desejavam empreender daquele momento em diante, sobretudo para fortalecer os conceitos de governança e autogestão com ganho de eficiência em prol da missão do É DE LEI.

 

   Resultados Alcançados e Visão de Futuro:

 

O É DE LEI finalizou essa etapa de repensar a si mesmo e dar maior eficiência às suas ações e projetos através da implantação de uma governança dinâmica, composta de domínios também conhecidos na Sociocracia como círculos e papéis. 

O objetivo com todos esses ajustes foi, em resumo, desenhar uma organização responsiva e adaptável para poder responder com mais agilidade as necessidades que emergem de um contexto VUCA: um mundo volátil, com incertezas, alta complexidade e ambiguidade. A partir de novas necessidades ou novos contextos fica mais fácil criar ou adaptar círculos, papéis, acordos para melhor refletir essas mudanças. 

 

Essa passou a ser o “norte” do É DE LEI e, partir desta nova ancoragem, foram reestruturados os seis núcleos operacionais antes existentes que passaram a ser os seguintes conforme consta no seu site atualmente:

 

  • Gestão Operacional
  • Comunicação e Advocacy
  • Práticas de Redução de Danos
  • Respire
  • Ensino e Pesquisa

 

A partir da definição desses núcleos ou círculos o grupo trabalhou com a assessoria externa para desenhar também um círculo de visão para os próximos três anos dado o grau de incerteza em que o país estava/está inserido. Desse trabalho resultou um mapa organizacional com uma coleção de papéis definidos em discussão no grupo. Cada papel passou a ter um driver e suas principais responsabilidades definidas. A função do papel ajudou a trazer mais clareza sobre as reais tarefas e ações da organização e uma métrica do que se pode esperar como resultado de cada papel. 

Enfim, cada papel foi descrito com nome, driver ou propósito, responsabilidades e métricas. 

Esse novo processo de decisão levou um tempo para ser absorvido, o que é comum especialmente numa organização acostumada a deliberar e decidir coletivamente. Aos poucos, os integrantes passaram a receber apenas um feedback do grupo e os papéis passaram a agir de forma mais autônoma, sempre dentro dos domínios definidos previamente pelo grupo. 

A partir desse novo estágio foi possível formatar melhor os círculos ora existentes e que se encontram estruturados conforme referido acima. 

Cada círculo selecionou seu facilitador e secretário que passaram a conduzir reuniões semanais entre 60 a 90 minutos. As reuniões abrangem tanto questões de governança, quanto operacionais. 

As decisões são tomadas por consentimento dentro do modelo sociocrático com a formação de propostas, apresentação de objeções e aprovação ou não pelo grupo.

A consultoria ainda sugeriu que as reuniões seguissem as seguintes dinâmicas:

  • Modo Revisar: fazer atualização dos projetos; compartilhar métricas e indicadores; e atualizar ações recorrentes.
  • Modo Sincronizar: é o momento de dar visibilidade ao círculo sobre o trabalho realizado por cada papel. É uma etapa rápida e normalmente não é necessário parar a reunião para discutir algum ponto; é uma simples atualização da evolução dos trabalhos. Em seguida se elabora uma pauta sobre todas as tensões percebidas no grupo que podem ser resolvidas dentro da autonomia de cada papel.