Treinamento em Lideranças Sociocráticas (SOLT 6)

Círculo de ESTUDO DE CASO:

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Uma história de implementação de autogestão

 

“Se uma empresa acha que ela vai conseguir fazer uma transformação de um governo hierárquico para um modelo de autogestão de forma indolor, vã ilusão!”  

 

A FUNDEP – Fundação de Desenvolvimento da Pesquisa, é uma organização privada de apoio à pesquisa e investigação da UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais, e que tem como propósito, fomentar a evolução da sociedade por meio do ensino, da pesquisa e inovação.

 

Com mais de 280 funcionários e cerca 3500 projetos gerenciados, a fundação evoluiu muito e hoje extrapola muito a missão inicial que era meramente fazer gestão administrativa e financeira.

O processo de implementação da autogestão

Até há cerca de 6 atrás, desde 1975 ano da sua criação, a FUNDEP foi sendo liderada segundo um modelo fortemente hierárquico, muito centralizado no poder e na decisão, aquilo que o Professor Alfredo Gontijo de Oliveira, atual presidente, chama de modelo tradicional, modelo vigente proveniente da sociedade 3.0 da revolução industrial. Nas palavras do Professor uma organização deste tipo não só ela carrega “uma patologia tremenda”, um modelo mental, uma necessidade psicológica de ir subindo na hierarquia inibindo qualquer força evolutiva, como também nos dias de hoje ela se torna extremamente ineficiente e lenta por haver toda uma cadeia de decisão que vem desde baixo, favorecendo aquilo que o Professor chama de “robôs-humanos… aquilo que as pessoas foram treinadas para fazer sempre o mesmo, da mesma forma”. Essa foi a herança cultural, o legado herdado.

 

Quando o Professor Alfredo Gontijo de Oliveira chegou à liderança da FUNDEP e começou a ler os seus indicadores, o futuro e a fundação não eram compatíveis, “era morte anunciada…” e ficou com o dilema, ou favorecia e fortalecia esse modelo ou fazia algo diferente. A escolha em fazer algo diferente foi decorrente de um processo natural, segundo o Professor o modelo tradicional de gestão estava ultrapassado, não funcionava, a evidência eram todos os indicadores analisados na fundação, e aí “… não é que a gente andou direcionado para autogestão, não, esse modelo não funciona, precisamos fazer diferente…” 

 

Esse fazer diferente começou por “deixar o sistema livre” para que fosse possível fazer pequenos experimentos, blindados, longe dos olhos do resto da organização, para que estes fossem contaminando, contagiando positivamente o resto da organização. Alguns desses experimentos continuam hoje sendo implementados e são marcos importantes no percurso de implementação do atual modelo de gestão, dentro da FUNDEP.

 

Partindo da premissa de que “a única componente estável na natureza é a transformação” e baseando-se na sua área de conhecimento, a física do estado sólido, sistemas complexos, o que está em curso hoje dentro da FUNDEP, é aquilo que nas palavras do Professor se pode traduzir como um processo de eterna transformação, “eterna transformação, porque ele nunca vai acabar… ele nunca se vai interromper, quando ele interromper e entrar num patamar de modelo de operação (…) tá na hora de você perturbar de novo”.

 

Não é possível identificar um momento em que essa transição ocorreu, isso é um processo lento e gradual de transformação “abstrato, como é típico desse mundo VUCA em que nós vivemos”. “A gente sai de um regime de modelo mental fixo para um modelo mental dinâmico, de um modelo de rotina processual, operacional para algo que é fluido, que é dinâmico”, então quando no início o Professor pedia mais criatividade e menos operacionalidade o sistema resistia, se defendia, e como “o sistema que você quer fazer evoluir, ele tem vida própria…” e como “a forma mais poderosa que uma organização em um sistema tem para imobilizar qualquer processo de transformação, é entupindo, entulhando a agenda de quem decide na hierarquia de questões supérfluas e irrelevantes…”, essa criatividade estava sendo usada para manter o modo antigo de funcionar, para manter o status quo. 

 

E aí, não é que você não precisa do antigo, “…você precisa do antigo, mas não do antigo como ele era, você tem que transformar. É fazer a rotina de cada dia, diferente… mas existe uma forte tendência para que a antiga forma de trabalhar desapareça completamente, porque nenhuma empresa irá precisar de robôs-humanos…”. Atualmente os avanços tecnológicos permitem que muitos processos sejam automatizados e será uma questão de poucos anos para que essas automatizações sejam colocadas ao serviço das empresas.

 

“É preciso ter muita perseverança (…) é preciso criar o container, criar o palco, criar o ambiente para que as pessoas se possam vir agregando (…) você terá que treinar pessoas, dar oportunidades, engajar, motivar, mobilizar e eventualmente, não com muita raridade (…) você terá que trocar pessoas.” 

 

Então, durante o processo foi necessário interferir no processo de seleção e gestão de pessoas, melhorando ao mesmo tempo a comunicação interna dentro da organização, trabalho que foi desenvolvido com auxílio externo. O principal objetivo foi mexer com a cultura das pessoas, com os seus modelos mentais no sentido de agregar, ajudar a co-construir esse novo modelo de gestão. Então agora “vamos à procura do perfil que queremos, não do perfil que está sendo ofertado”, aquilo que o Professor chama de perfil transformador, perfil trans-humano, pessoas altruístas, pessoas criativas, engajadas e motivadas em fazer parte desse processo evolutivo e transformador.

Impactos durante o processo

Há 6 anos atrás a FUNDEP estava em sérios riscos financeiros, através de ações, pequenas transformações, através de experimentos, conseguiram-se grandes resultados financeiros, mas na realidade muito mais importante que resultados financeiros “são os meta capitais, que são outros valores mais intangíveis que se tirar, a fundação morre do mesmo jeito, que é uma abertura intelectual e cultural para fazer autogestão. Quando você por exemplo deixa de fazer o de sempre, gestão administrativa e financeira de projetos de pesquisa, e estrutura uma equipe para fazer gestão e execução de programas, você já começa a mudar…”, então ao mesmo tempo que se obtém resultados financeiros significativos, “você vai lá nos meta capitais e vê uma coisa fantástica!” A um nível doméstico foi possível observar impactos muito significativos, resultado da implementação da autogestão e suas implicações na forma de funcionamento dos colaboradores, outro nível de impacto é possível observar quando a Universidade reage a um experimento, por exemplo “quando colocamos a Universidade em contacto com empresas” obrigando a Universidade a mover-se, “e aí você vai expandindo e causa impacto na sociedade” com programas específicos que alteram a percepção que a sociedade tem da FUNDEP e consequentemente da UFMG. “Você causa impactos de todos os níveis, impacto de modelo de atuação, de modelo de atuação de seu cliente, de modelo de atendimento à ciência, pesquisa,  inovação de como no Brasil deve ser feito…”

A FUNDEP no presente

“A FUNDEP hoje é solta” diz o Professor com orgulho, “passámos o ponto de não retorno (…) o processo de autogestão dentro da FUNDEP hoje é coerente, consistente e sustentável e tem densidade numérica. Ainda tem focos de resistência (…) mas que não preocupam mais. Eu consigo identificar uma pessoa, um grupo, um segmento, mas a casa como um todo não.” Hoje toda a organização fala nesse processo de eterna transformação, isso já faz parte do novo modelo mental, da sua narrativa. E isso consiste na liberdade para criar, para experimentar e errar experimentando, “que é diferente de erro de processo”.

 

“As pessoas percebem, as pessoas vêem propósitos, e elas cada vez menos têm necessidade de falar comigo, a minha percepção é que as pessoas estão motivadas e estão engajadas e estão encantadas com este novo processo de gestão, porque elas vêem sentido não só para organização como para a própria vida (…) Elas estão num ambiente realmente agregador de conforto humano, de crescimento humano, de apoio (…). Existem conversas que permeiam uma relação entre colegas que é muito saudável e bem mais sadia.”

 

“Mas ainda existem duas FUNDEP”. Num tipo de sistema misto, “…existe a FUNDEP que é muito operacional e ela tem que ser porque é uma organização de prestação de serviços (…) e a outra FUNDEP, a FUNDEP estratégica, a FUNDEP de um modelo de gestão baseado em autogestão, em delegação, em formas de deliberação mais adequadas com o tamanho dos desafios que estão postos”, movendo seus contornos procurando tocar e mover não só a UFMG como também a sociedade.

Autogestão e tomada de decisão

Autogestão na visão do Professor Alfredo Gontijo de Oliveira, é um processo de transferência de deliberação, do micro ao macro, “você delega, delega atribuições, delega papéis” de forma coletiva, diluindo o poder procurando co-construir estabelecendo coalinhamentos, diálogos…  Aliás é esta uma grande diferença apontada pelo Professor, em relação aos modelos tradicionais de gestão, “autogestão não é ausência de hierarquia, ela só não está baseada numa pessoa só ou numa cadeia decisória de hierarquias monocráticas”, nas suas palavras “no limite, eu serei só uma figura abstrata, a qual as pessoas se referem como nosso presidente, mas que não decide nada…”, leia-se tarefas operacionais.   

 

“Quando você sai do modelo tradicional, você não consegue fazer uma mudança radicalmente, mas você consegue fazer alguns pactos e algumas práticas que vão servindo de espelho para o resto da casa. Então, existia um presidente que era todo poderoso, depois uma diretoria, um presidente e dois diretores que eram todo poderosos. Quando começou essa nova gestão, nós fizemos um pacto e eu distribuí pela primeira vez o poder com dois diretores, então aí nós atuamos como um trio. Agora, mais recentemente estamos prontos para expandir, e aí criamos o círculo de conexão. O círculo de conexão é o órgão máximo do ponto de vista de decisões estratégicas.” 

 

Foram chamadas pessoas das mais diversas áreas, incluindo pessoas de fora e de dentro da fundação e isso por si só foi uma ruptura muito grande com o modelo vigente, porque os diretores tinham de corresponder a um certo perfil. “Somos todos iguais, cada um tem papéis diferentes mas na forma de deliberação todos somos iguais (…) então isso é uma distribuição efetiva de poder, e a gente não decide nada no voto não… é tudo conversando e convergindo para alguma solução (…), para isso você precisa de um grupo que interaja com conexões fortes e segurança psicológica, para que as pessoas falem o que quiser”. Os elementos do círculo foram escolhidos top down, “tinha de ter pessoas com as quais podia formar um grupo sistêmico, orgânico, vivo” e ele teve de ser blindado, mas agora pode ser perturbado, “pode ter rotatividade ali que não vai comprometer em nada o seu funcionamento, se qualquer um dos membros sair, será substituído e ele continua, o modelo se sustenta, ele tem solidez para se sustentar”. 

 

Este círculo maior já serviu de modelo e espelhamento para outros três grupos que já estão operando também da mesma forma, o círculo de negócios, o círculo de sustentação e o círculo de transformação e cultura.  

Remuneração

“Não existia nada mais injusto do que o plano de cargos e salários da FUNDEP.” Este foi um dos problemas identificados quando da sua chegada à direção e continua sendo atualmente. “Existe hoje dentro da FUNDEP muita distorção, muitas incorreções”, o Professor garante que essas correções estão sendo feitas mas fazem parte de um processo um tanto ou quanto lento e é inevitável que existam “muitas relações que são injustas, porque há pessoas que estão numa situação que não deveriam estar”, então é necessário estabelecer muitos “vasos comunicantes”, de forma a proteger e olhar pelas pessoas que precisam ser cuidadas. 

 

Atualmente na FUNDEP, está em curso um novo plano de cargos e salários, foi feito um mapeamento de pessoas chave dentro da FUNDEP e que responsabilidade têm, mas não mais “aquela coisa rígida, não acredito num plano de cargos e salários estático, estável…” 

Mundo VUCA e a pandemia 

Quando a pandemia assolou, a lógica do mundo VUCA já era realidade dentro da FUNDEP, já fazia parte da sua narrativa. A necessidade de transformação, de procurar modelos novos de gestão já estava internalizado. “O efeito pandemia, ele não tem nenhum papel a não ser um agente acelerador, a FUNDEP já estava pronta para tomar as medidas que tomou, e em 48 horas transferimos a sua sede para as casas das pessoas sem turbulências. A FUNDEP funcionou plenamente desde a implantação do trabalho remoto.” 

 

Quando a pandemia veio, várias agências de financiamento foram extintas, mas a forma prudente e cautelosa como a FUNDEP se moveu permitiu abrir outras linhas de financiamento, o corolário disso foi a manutenção dos postos de trabalho e o aumento do quadro em tempos de pandemia.

 

“Então, se você não está nesse estágio de narrativa, se você nem percebe «nós precisamos fazer isso», se você nem percebe que nós estamos vivendo no mundo VUCA, então quando vem um cenário desses [pandemia] é tenebroso.”

 

Questionado sobre se olha para empresas do mesmo setor que atuem segundo o modelo tradicional, o Professor diz que não, mas facilmente acompanharia “quando tentam morrer”. 

 

Acredita que teoricamente é possível implementar autogestão em qualquer empresa de qualquer dimensão, no entanto em organizações altamente dogmáticas e hierárquicas, como é o caso da religião ou de organizações vermelhas (forças armadas…) vê um caminho mais longo, “uma jornada”. Existem atualmente muitos movimentos alternativos de gestão mas até eles coalescerem, até se tornarem o modelo dominante ainda falta um longo caminho.

 

Dificilmente vê a FUNDEP regressar à mesma forma de gestão há 6 anos atrás, no entanto admite que “isso não nos impede de ter outra forma hierárquica de poder”.