Treinamento em Lideranças Sociocráticas (SOLT 5)

Círculo de ESTUDO DE CASO:

Andre

Carine

Elaine

Henrique

Jennifer

Orlando

Pedro

Taisa

O Grupo Anga nasceu em 2016 com o intuito de fazer negócios conscientes. Migrar para autogestão foi parte desse processo, já que fazer de uma forma diferente está no DNA do grupo. Venha conferir essa história!

  • INFORMAÇÕES GERAIS

 

 

O Grupo Anga já nasceu com um espírito diferente. Empreende negócios conscientes com o propósito de transformar a economia e contribuir para um mundo melhor. Assim, buscam alinhar sua prática nos mais variados aspectos, especialmente na gestão. A autogestão veio instituir “como” fazer diferente, uma busca por coerência prática. Dessa forma

 

  • AUTOGESTÃO

 

O AngaOS tem uma base muito sociocrática, com padrões que funcionam a partir de tensões que estimulam ações. Essas ações conduzem o realinhamento nas operações ou na estrutura da organização.  Hoje existem 6 padrões no AngaOS: tensões, círculos, papéis, acordos, governança e operações. Seguem abaixo algumas imagens que demonstram esses padrões (mas se você quiser saber mais, acesse www.wiki.grupoanga.com.br. É muito completinho e bastante inspirador!)

Um pouco mais detalhado, o fluxo de Operações:

 

Agora, o fluxo de Governança:

 

As empresas do Grupo Anga são: Tribo, Eureka, Qura, 08, Instituto Anga e Anga Capital. Todos possuem seu círculo e se quebram em subcírculos quando sentem que é necessário. 

Existem também os círculos de suporte: DHO (Desenvolvimento Humano e Organizacional) e Financeiro. Além disso tem um círculo de governança (circulo geral- coordenadores de todos os círculos citados e um representante de cada círculo para formar os elos duplos).

 

Vamos olhar mais de perto?

 

O círculo de DHO, sob coordenação de Luana Gabriela, tem como tensão que faz o círculo existir (próposito) “Despertar a consciência nos indivíduos/ times”.

 

Hoje tem os seguintes subcírculos:

1- Experiência de trabalho: cuida das necessidades mais básicas dos indivíduos – saúde, remuneração, sistema de zelo Anga (a parte de benefícios).

2- Cultura: cuida das necessidades de pertencimento, identificação com o grupo, relacionado com a Cultura. O AngaOS está aqui, mas também tem a parte da Cultura Relacional – com rituais.

3- Gestão e Inteligência: cuida da pragmatização de tudo, para colocar em números, de forma prática, como todos esses aspectos subjetivos funcionam. (similar ao People analytics)

4- Evolução: cuida do desenvolvimento de competências e jornada de aprendizagem. Traz formas como um guia geral,  para que cada círculo do Grupo Anga decida como é melhor para seu caso específico.

5- Comunicação (subcirculo transversal): comunicação interna, como todas essas questões são integradas e comunicação institucional.

 

O DHO interage com os demais círculos nas reuniões de governança, em encontros individuais com os coordenadores de círculos mensais e com uma conexão maior com os papéis sistêmicos (facilitador, secretária, e guardião – que cuida da honra aos acordos, que sustentam as estratégias e seu cumprimento).

 

Luana deixa claro que DHO não é um RH tradicional. Se algum círculo precisa fazer um processo seletivo não é o DHO que vai fazer, é o próprio círculo. A missão do DHO é trazer referência, modelo. Recrutamento e Seleção: como é um jeito Anga de cuidar do recrutamento e seleção? Dando autonomia para a pessoa fazer do jeito que precisa no círculo. O Anga é muito conectado com pessoas, então todos precisam ter esse olhar, precisa estar na cultura.

 

Esse círculo só foi existir no final de 2017 e e sempre foram papeis compartilhados, part-time, sem remuneração. Agora em 2020 é a primeira vez que existe um papel full-time DHO, potanto, está aprendendo a se estruturar.

 

  • Como foi o processo de implantação?

 

 

A implantação foi muito em função da busca do Pedro Nascimento, fundador do grupo. Seu desejo era encontrar uma forma que não limitasse o desenvolvimento da empresa em função da limitação do board de tomar todas as decisões. Ele conta que o processo de convencimento dos outros sócios não foi muito difícil:

 

“- Uma organização autogerida é eminentemente mais eficiente, mais ágil, mais adaptável.  Tinha algo prático para mim que todas as principais decisões do grupo Anga tinham que passar pela gente. Éramos 3, não lembro se o quarto sócio já tinha entrado. Falei para eles: “É o seguinte, a nossa capacidade cognitiva, emocional e até espiritual, de ter que lidar com tudo que acontece dentro da organização é limitada.” Eu acho que existe uma tendência natural disso se tornar gargalo institucional, se você concentra poder demais. E aí se você cria mais camadas para desengargalar o líder, de qualquer forma você só aumentou a ineficiência da comunicação. O modelo tradicional, trazendo um olhar bem racional e de exatas, ele é muito pouco eficiente. Ele é otimizado para problemas óbvios, mas não é otimizado para lidar com realidades complexas”

(sugiro colocar como um balãozinho a fala dele, como uma foto)

 

Outro argumento usado por Pedro foi “é o certo a se fazer. Estamos aqui levantando a bandeira do capitalismo consciente, falando que o negócio tem que fazer o bem para as pessoas e tudo o mais, mas a gente não tá tratando o ser humano aqui dentro na sua plenitude, né? Quando alguém tem que pedir a minha “bênção”pra fazer alguma coisa, é quase como se eu tivesse tratando aquela pessoa como uma criança, como se não tivesse capacidade para decidir por conta própria. Então existe um argumento ético de adotar esse tipo de modelo.”

 

A transição começou a se delinear no segundo semestre de 2017, quando tinham mais ou menos 20 pessoas formando o time . O começo foi bem caótico. Pedro conta que “o processo de implementação é curva J, fica bem pior antes de ficar muito melhor. O começo foi ruim, inclusive a gente teve uma ou duas pessoas que saíram por conta disso. Foi meio caótico, a gente não sabia muito bem o que fazer, mas tem que ter resiliência.” 

 

Antes de criar qualquer coisa, o primeiro exercício foi de descrever a realidade para ir criando uma linguagem comum. “Como eu descrevo os departamentos que existem em círculos? Como eu descrevo os cargos em papéis? Como eu descrevo as políticas em acordos?”, relata Pedro.

 

Depois disso, avançaram no processo em Operações, para só depois de entenderem bem o que é papel, círculo, acordo, então começarem a mexer em Governança. Por fim amarraram tudo no sistema.

 

Sob o olhar de Luana, que entrou em 2016 para liderar o marketing, o processo de transição foi tranquilo pelo seu entendimento de liderança mais alinhado a uma liderança que serve e facilita o ambiente, que trabalha de forma mais colaborativa do que uma visão de cargo atrelado aos privilégios, influência e poder de decisão. Segunda ela, “o ego precisa ser cuidado, pois não vai mais ser o que eu quero.” O grupo negocia e decide junto. Ao mesmo tempo, Luana reconhece que o processo não é tranquilo para todos. Para quem tem um modelo mental tradicional gera muita frustração e desconforto. 

 

A ESSÊNCIA do Grupo Anga:

 

O Anga, em sua essência, sempre foi uma empresa com um jeito diferente, uma forma de operar e trabalhar não-tradicional. Sempre foi remoto, por exemplo. Também busca constantemente honrar e viver o que acredita: princípios e consciência. Possui como elementos centrais a integralidade, o propósito evolutivo e a autogestão, propostos por Laloux, como base do seu funcionamento.

 

Com um modelo de trabalho mais justo, o Grupo se baseia em uma experiência de trabalho que em que você se sinta você mesmo. Para atingir o próposito de desenvolver negócios conscientes, é necessário desenvolver a autoconsciência do indivíduo. Nesse aspecto, a liderança consciente também é fomentada em todos e não está atrelada a cargo.

 

Aspectos da organização em autogestão e ferramentas utilizadas:

 

As reuniões operacionais em cada círculo são semanais, as reuniões de governança são quinzenais.

 

As avaliações de desempenho:

Cada empresa do grupo possui seu formato, mas a avaliação começa por uma autoavaliação.

 

Salários:

O Grupo Anga é uma Holding e cada empresa/círculo tem um CNPJ. Todos são PJ e emitem nota para o círculo do qual fazem parte. Tem acordo de remuneração e um acordo de remuneração em círculos. E cada Círculo tem o seu modelo de remuneração. 

 

A Tribo, por exemplo, tem um acordo de remuneração transparente, todos têm acesso a remuneração de todos. Por mês eles têm uma reunião para distribuição de remuneração, com vários critérios: venda, impacto, influência e performance. Existe um processo de consentimento que parte de uma autoavaliação. 

 

Já a Eureka está em processo de implementação do novo acordo de remuneração que será atrelado a OKR e formulário de cultura. A  Eureka é diferente, tem uma perspectiva de time e um valor fixo mas também uma perspectiva individual e uma remuneração variável.

 

Processo seletivo e novas contratações:

Cada círculo cuida de forma independente das suas necessidades e conduz processo seletivo. Existem apenas linhas gerais e sugestões para o Grupo como um todo.

 

Processo de integração (onboarding):

A prática é entendida como o melhor caminho para integrar uma nova pessoa na autogestão. 

 

Resolução de conflitos:

Existe um padrão de resolução de conflitos no wikiAnga. A CNV é bastante utilizada. 

Luana coloca que, o problema do Anga é muito mais lidar com o problema de uma harmonia artificial do que com treta, que acontecem, mas o problema é a harmonia artificial. 

A vez que se recorda que foi mais intenso uma pessoa que ficou muito chateada durante uma reunião saiu de todos os grupos do WhatsApp.  Não se recorda de algum conflito mais intenso que tenha tirado alguém do eixo ou sido não respeitoso. 

Existe muito aprendizado acontecendo mas a tendência quando existe conflito é ir para harmonia artificial. Acontecem diálogos em que as pessoas em conflito chegam acordos mas não aprofundam conflito.  Acaba ficando um nó  ou uma dor que podiam ter sido melhor trabalhados ou extravasados, Para realmente limpar a questão e seguir em frente com mais confiança. 

 

Percepção pessoal da entrevistada

 

A entrevistada gosta muito da empresa e da forma de trabalho. Se sente à vontade, se coloca de forma autêntica e não tem críticas, não sabe ou não revelou as dificuldades de trabalhar dessa forma. O que chamou atenção foi a falsa harmonia, destacada na entrevista, a dificuldade das pessoas de lidarem com os conflitos de forma transparente.

 

Papel: Escrivão Apaixonado – Carine

Revisão – Pedro